Wie sich Situationen ändern können! Seit den 60er Jahren geht die Angst um, die Digitalisierung würde Arbeitsplätze zerstören und die Arbeitslosigkeit würde daher naturgesetzlich in die Höhe schnellen. Nach 60 Jahren fortschreitender, sich beschleunigender Digitalisierung reiben wir uns ungläubig die Augen: Mit wenigen Ausnahmen sind die Arbeitsmärkte so ausgetrocknet, dass von einer Auswahl an Arbeitskräften keine Rede mehr sein kann. Verschiedene Dienstleistungsbranchen müssen Ihr Angebot reduzieren, nicht weil die Nachfrage fehlen würde, sondern weil zu wenige Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Wer das Glück hat, ein vielversprechendes Talent anlocken zu können, muss vieles richtig machen, damit das Talent auch bleibt (siehe Whitepaper Bindung von neuen Mitarbeitenden: Attraktiv von der ersten Minute an). Aus Talenten werden so Leistungsträger:innen. Ihnen steht die ganze Arbeitswelt sperrangelweit offen. Sind sie zufrieden mit dem «Package», bleiben sie, wenn nicht, dann nicht.  

Sind sie zufrieden mit dem «Package», bleiben sie, wenn nicht, dann nicht. Diese Aussage wird wohl niemand bestreiten, auch die Wissenschaft ist sich hier ungewohnt einig . Weniger einfach ist die Frage, was Zufriedenheit bedeutet, was sie bewirkt und woher sie kommt.
Zufriedenheit bedeutet (ganz allgemein) nichts anderes zu verlangen, als man hat . In der Psychologie wird unter Zufriedenheit die Übereinstimmung einer bestimmten Erwartung eines Menschen vor einer Handlung mit deren tatsächlichem Erleben danach verstanden . Wenn also die Erwartungen der Mitarbeitenden erfüllt werden, haben sie keine Veranlassung, das Unternehmen zu wechseln. So weit, so gut!
Für dynamische Manager:innen ist da allerdings zu wenig Leidenschaft, zu wenig Energie drin . Commitment, Motivation, Teamspirit, Engagement sind für sie attraktivere Begriffe. Fehlt das Feuer, versuchen es die Verantwortlichen mit Lohnanreizen zu entfachen. Das schlägt – obwohl überall versucht – fast immer fehl , die visionäre Kraft charismatischer Leader verpufft ebenso schnell wie das In-Aussicht-Stellen von Auszeichnungen «Mitarbeiter:in des Monats» oder attraktiver Karriereschritte. Schon Sprenger hat in seinem vielbeachteten Buch «Mythos Motivation» konstatiert, «man könne nicht motivieren, sondern lediglich Demotivation verhindern.
Was können Verantwortliche also effektiv tun, um eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu erhalten?

«Wie zufrieden bist du mit deinem Job?» Diese Frage wird gerne und daher häufig bei Mitarbeitenden-Befragungen gestellt. Die Analyse der Antworten aus unserer Teambarometer-Datenbasis zeigt eine riesige Fülle von konkreten, individuellen Wünschen. Und es zeigt sich eine (nicht wirklich überraschende) Gemeinsamkeit: (Fast) alle Mitarbeitenden wollen mitreden dürfen. Sie möchten sich einbringen und mitgestalten. Zu diesem Thema gibt es in der wissenschaftlichen Literatur weltweit viele Studien aus verschiedenen Branchen und Ländern. Alle überprüften Studien kommen zum selben Schluss: Mitsprache (Mitgestaltung, employee participation, employee involvement, employee voice) hat einen positiven Effekt auf die Mitarbeiterzufriedenheit, bzw. fehlende Mitsprache hat einen erheblich negativen Einfluss und führt zum Wunsch, das Unternehmen oder gleich die Branche zu wechseln. Mit Mitsprache ist allerdings nicht nur das Anhören der Mitarbeitenden gemeint, sondern der Miteinbezug, die Mitgestaltung des Unternehmens. Das ist beileibe keine neue Idee. Schon in Frithjofs Bergmanns wegweisenden Lebenswerk zu «New Work» sind alle Aspekte der Mitarbeitenden-Inklusion schon seit den 80er Jahren vorgedacht.  

New Work ist gegenwärtig wieder in aller Munde. Aber auch in allen anderen aktuellen Management-Konzepten ist der Einbezug der Mitarbeitenden zentraler Bestandteil der Logik. «It’s all common sense but is it common practice?» Es scheint klar zu sein, was zu tun ist, viele Unternehmen tun sich aber schwer damit, den Miteinbezug der Mitarbeitenden stattfinden zu lassen. Weshalb?
Wir laden Sie dazu ein, mit uns zusammen die Ursachen für Widerstände gegen den Miteinbezug der Mitarbeitenden zu analysieren. Einige Einwände sind sehr berechtigt, andere sind nur unter bestimmten Bedingungen zu rechtfertigen. Dort werden wir Alternativen zeigen, die einen Einbezug zum Wohle der Unternehmung und der Mitarbeitenden sehr wohl möglich macht. Den Anfang soll ein weltweit verbreitetes Sprichwort machen:

«Zu viele Köche verderben den Brei.» Wenn zu viele Leute mitreden, werden der knackigen Idee die Zähne gezogen und der Plan verwässert. Ausserdem braucht die Entscheidungsfindung viel Zeit.
«Jetzt soll ich auch noch die Mitarbeitenden fragen, was ich tun soll?» hören wir schon CEOs entnervt fragen . Der Einbezug verschlingt viel Zeit, etwas, das heutzutage zu den knappsten aller Güter gehört. Die grossflächige Inklusion kann nur gelingen, wenn das alles fast automatisch und reibungslos funktioniert.
Es schwingt in dieser Aussage aber noch eine andere wichtige Botschaft mit: «Fragen ist immer erlaubt, wenn man die Antwort nicht scheut.» Was, wenn wir die Erwartungen nicht erfüllen können?

Wir öffnen ja nicht gerade die Büchse der Pandora mit dem Einbezug der Mitarbeitenden, aber wir wecken da und dort Erwartungen, die schwer zu befriedigen sind. Ausserdem tendieren Fragen nach Verbesserungen dazu, vor allem die Fehler und Unzulänglichkeiten zu sehen, was die Mitarbeitenden von der gewünschten und notwendigen konstruktiv-zukunftsorientierten Sicht abbringt. Schliesslich gibt es auch denen ein Sprachrohr, die vor allem ihren Unmut kundtun wollen. Es ist kaum zielführend, zu lange über Dinge zu jammern, die man nicht verändern kann.
Wie kennen wenige Chefinnen und Chefs, der konstruktive Inputs der Mitarbeitenden (im richtigen Moment vorgebracht) nicht dankbar aufnehmen würden und ernsthaft auf deren Möglichkeiten zur Umsetzung prüften. Keine:r ist uns bisher begegnet, die:der etwas dagegen hat, wenn Probleme gleich von selbst (sprich selbstorganisierend) verschwinden würden. Ausser….

…es geschieht etwas, dass sie/er nicht mehr kontrollieren kann. Organisationen sind hierarchische Gebilde. Sie funktionieren nur dann, wenn alle ihre jeweilige Verantwortung wahrnehmen. Dafür erhalten die Protagonisten Machtinstrumente (Das berühmte K in AKV: Aufgaben – Kompetenzen – Verantwortung). Die wirkmächtigsten dabei sind die Entscheidungs- und Anordnungskompetenzen. Wenn Mitarbeitende im oben beschriebenen Sinne miteinbezogen werden sollen, dann bedeutet das nicht einfach ein Anhörungsrecht, sondern ein Mitgestaltungsrecht (Mitentscheiden und selbständiges Ausführen) . Es ist wahr: Miteinbezug verteilt Macht und macht Mächtige weniger mächtig. Von einem anderen Blickwinkel her betrachtet: Es verteilt die (drückende) Verantwortung auf mehrere Schultern.
Es wird klar, dass diese Machtumschichtung mit Bedacht geschehen muss. Ist die Organisation gut strukturiert, sind (per Definition) alle Mitarbeitenden Profis in ihrem Wirkungsbereich. Es gibt keinen logischen Grund, weshalb sie nicht auch die entsprechenden Entscheide selbst fällen und die Lösungen gleich selbst umsetzen sollten. Wenn Sie Führungskraft sind – keine Angst! Die Arbeit wird Ihnen nicht ausgehen: Die Koordination dieser Aktivitäten und die Festlegung der Rahmenbedingungen und Ressourcen geben, seriös gemacht, noch genügend zu tun. Die Erfahrung zeigt, dass diese Verteilung von Verantwortung den Respekt (die wahre Macht im Alltag) der Mitarbeitenden nicht verringert, sondern im Gegenteil vergrössert.

Mitarbeiter-Miteinbezug kann auf verschiedene Arten geschehen. Vor allem Berater:innen haben eine Vielzahl von Interventionen und Techniken entwickelt, mit denen sie möglichst viele Mitarbeitende auf einmal miteinbeziehen können. Da sind natürlich in erster Linie einmal die Befragungen, die in allen grösseren Unternehmen zum Standard-Repertoire gehören. Äusserst beliebt sind auch Grossgruppen-Anlässe wie World Café oder Open Space .
Während man nach der Befragung (nüchtern betrachtet) häufig mehr Fragen auf dem Tisch hat als vorher, kann in Grossgruppen-Anlässen gleich auch nach Ideen und Verbesserungsmöglichkeiten gesucht werden, eine gute Sache, die auch Spass macht und richtig gut ankommt.
Aber: Leider reicht kurzfristige Begeisterung und Aufbruchstimmung nicht. Der wirkliche (nachhaltige, langfristige) Nutzen wird erst mit der Umsetzung erzielt. Viel zu oft verdrängt dann das Tagesgeschäft wieder die Umsetzung der Ideen. Motivation, Aufbruchstimmung, Engagement verpuffen schnell, wenn auf die Absicht keine Taten folgen.
Und für das Unternehmen (ökonomische Sicht) gilt: Ohne Umsetzung keine Resultate. Ohne Resultate kein Return on Investment.
Ausser Spesen nichts gewesen? Nein – schlimmer! Die Entscheidungsträger: innen lernen, dass «so etwas» nichts bringt und die Mitarbeitenden werden zynisch, weil «wieder nichts passiert ist».
Es scheint fast so, dass «gar nicht fragen» weniger schlimm ist als «fragen aber nichts tun». Einen Nutzen erzielt nur, wer den Prozess (Problem bzw. Chance erkennen – Lösungen finden – Lösungen umsetzen) abschliesst. Soll nicht viel Rauch um nichts erzeugt werden, muss sichergestellt werden, dass der ganze Prozess möglichst reibungs- und missverständnislos bis zum Schluss durchgezogen wird.

Wie bei jeder Massnahme gibt es auch bei der Mitarbeitenden-Partizipation einige Dinge, die es zu beachten gilt und einige Tipps, die die Erfolgswahrscheinlichkeit enorm vergrössern. Mitarbeitenden-Partizipation einzuführen ist eine Veränderung. Veränderungen erzeugen fast immer Widerstände. Davon sind einige sehr berechtigt (Geschwindigkeitsverlust, Fokusverlust, Machtverlust und Angst, die Erwartungen nicht erfüllen zu können), andere lösen sich in Luft auf, wenn man es richtig macht. Für die Change-Manager sind Widerstände wie Detektoren. Sie zeigen an, was bearbeitet werden muss, um ans Ziel zu gelangen.
Dabei steht ausser Frage, dass Mitarbeitenden-Partizipation «das Richtige», also eine zielführende, wertvolle und wirkmächtige Massnahme ist. Sie bringt Mitarbeitenden-Zufriedenheit und verringert damit den Wechselwunsch. Sie sorgt dafür, dass alle mitdenken können und nutzt damit die ganze Intelligenz des Systems. Sie motiviert. Sie entlastet die Entscheidungsträger von (er-)drückender Verantwortung und sie ist (sowieso) der erste Schritt auf dem Weg zu mehr Agilität, Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit.
Weder gleitet einem das Unternehmen aus den Händen, wenn man andere miteinbezieht, noch verliert man die Kontrolle oder den Respekt. Die Investition wird sich rechnen: Sie können mit tieferen Organisationskosten, tieferen Beraterkosten, weniger Absenzen und weniger Fluktuationskosten rechnen und das bei vermutlich besserer Leistung, mehr Loyalität und mehr Commitment. Und – nüchtern gesehen – haben Sie keine Wahl, denn sie verlieren sonst die guten Köpfe (und Ihre Konkurrenz gewinnt sie).

Damit die positiven Effekte der Mitwirkung auch wirklich erzielt werden können, damit sich die Widerstände verflüchtigen , sind folgende Regeln wichtig:
1. Lassen Sie den Mitarbeitenden in ihrem Expertenbereich grösstmögliche Freiheiten. Es entlastet Sie und motiviert die Mitarbeitenden.
2. Beziehen Sie die Mitarbeitenden immer dann ein, wenn diese über mehr oder andere Expertise zu einem Thema verfügen oder wenn die Mitarbeitenden die Haupt-Leidtragenden/Nutzniesser des Entscheides sind.
3. Schauen Sie nicht in die Kristallkugel, mutmassen Sie nicht, was Mitarbeitende wohl denken, sondern fragen Sie sie lieber.
4. Wählen Sie Fragen gut aus, damit Sie Antworten erhalten, die auch wirklich zu Verbesserungen führen.
5. Stellen Sie wenig Fragen, sonst überfordern die Umsetzungen die Kapazitäten der Organisation. Stellen Sie dafür häufiger Fragen, die den Umsetzungsfortschritt und den Umsetzungserfolg betreffen.
6. Wenn Sie etwas nicht interessiert oder sie an einem Ort sowieso nichts ändern wollen – fragen Sie nicht!
7. Lassen Sie die Mitarbeitenden nicht einfach beurteilen, sondern laden Sie sie dazu ein, Ideen, Verbesserungsvorschläge etc. gleich mitzuliefern. Das ist Gratis-Beratung und befriedigt das Mitgestaltungsbedürfnis. (siehe Whitepaper FeedForward – von der Zukunft lernen).
8. Setzen Sie alles daran, dass Ideen und Lösungen auch wirklich umgesetzt werden. (siehe Punkt 6).
9. Kleine Verbesserungen, die schnell realisiert werden und gelingen sind besser als die «grossen Würfe». Pflücken Sie die tief hängenden Früchte.
10. Achten Sie darauf, dass möglichst wenig Schnittstellen zwischen Idee und Umsetzung da sind. Am besten ist es, wenn alles auf der direkten Ebene (meist Teamebene) geschieht.
11. Wenn Umsetzungen länger dauern, dann informieren Sie über den Fortschritt.
12. Das ist alles (zu) viel Arbeit, wenn Sie es analog oder nur halb-digital machen wollen. Vereinfachen Sie den Prozess und lassen Sie sich von einem digitalen Tool unterstützen, das alles weitestmöglich automatisiert und schnittstellenfrei oder -arm arbeitet.